Passer du démarrage à l’expansion : les défis

Alexis Smirnov, le directeur technique de Dialogue, a organisé et animé une rencontre pour recueillir des paroles de sagesse très attendues d’un groupe exceptionnel de dirigeants du secteur des technologies. Les participants ont discuté des défis que représentent le passage du démarrage d’entreprise à l’expansion dans un environnement d’ingénierie :

• • JP Leblanc de Lightspeed
  • Joost Ouwerkerk de Hopper
  • Josée Desjeans de Manuvie
  • Karine Roy d’Element AI
  • Ben Nevile, anciennement de Breather

À quoi ressemble une équipe axée sur la croissance?

Lorsqu’il s’agit de la taille et de la structure d’équipe idéale pour une jeune entreprise qui prend de l’expansion, il ne semble pas y avoir une seule recette gagnante.

« Dans les nombreuses entreprises avec lesquelles j’ai travaillé, j’ai eu du succès avec des équipes de différentes tailles – et je mets cela sur le compte des personnes impliquées. C’est vraiment une question de transparence, et d’avoir les bonnes personnes dans les bons rôles», estime JP Leblanc.

Entretemps, en matière de mandats d’équipe, bien que beaucoup de jeunes entreprises se construisent autour d’un lieu spécifique – ou de l’imputabilité de bout en bout d’un produit, d’un persona ou d’un sous-système particulier – les directives fonctionnent mieux pour Hopper lorsqu’elles sont organisées autour d’un objectif d’affaires explicite.

« Je commence par me demander ce qui est important pour l’entreprise dans cette phase particulière », explique Joost Ouwerkerk. « Puis je cherche à savoir comment nous pouvons aligner nos équipes d’ingénieurs pour accomplir cette mission particulière. »

Faire place au changement dans la structure organisationnelle

Quelle que soit votre structure organisationnelle actuelle, il est probable que vous vous retrouviez à faire une ou deux réorganisations lorsque vous passez du démarrage à l’expansion. Et quand cela arrive, Josée Desjeans explique que la communication et la capacité de pivoter sont les éléments clés.

« Une de nos récentes réorganisations était le résultat d’une déconnexion entre les architectes et les responsables techniques. Les regrouper a non seulement permis de maintenir la circulation de l’information, mais aussi de revoir les décisions et les nouvelles idées de façon plus globale. »

Bien sûr, plus vous utilisez d’équipes au fur et à mesure que vous évoluez, moins vous devez vous attendre à garder le contrôle. Ouwerkerk raconte que son entreprise a effectué plusieurs tentatives pour contrôler ce qui se passait dans chaque équipe en faisant passer les autorisations par une autorité centrale. Mais ça n’a pas fonctionné structurellement.

« Lorsque nous avons finalement retiré toute structure formelle autour de la cohérence horizontale, nous avons trouvé qu’une sorte de structure naturelle émergeait. Les ingénieurs ont tous certaines affinités. Et les nôtres ont fini par former leurs propres groupes d’intérêts.»

Examiner le rendement et les objectifs

La mesure de la performance et de la vitesse d’exécution entre des équipes ayant des objectifs différents est toujours délicate, mais jamais autant que lorsque votre entreprise se met à prendre de l’expansion. Les différentes entreprises en démarrage ont intérêt à mettre l’accent sur des mesures différentes – qu’il s’agisse de mesurer la fréquence de déploiement ou d’évaluer le taux d’adoption des nouvelles fonctionnalités par les clients.

Mme Desjeans explique que son entreprise mesure d’abord l’utilisation des clients, puis l’indice de recommandation client (IRC ou, en anglais, NPS) de l’équipe à la fin de chaque objectif « sprint ». Karine Roy, pour sa part, s’appuie sur des plans stratégiques et des plans fonctionnels qui se répercutent sur des équipes agiles, dirigées par des sprints.

« Nous utilisons principalement des objectifs “sprints” pour mesurer les progrès, mais apprendre les uns des autres par des sessions d’échec régulières est une autre partie importante de notre processus. »

La mesure de la performance ne peut que devenir plus difficile lorsque les objectifs techniques et commerciaux divergent. Et avec de moins en moins de liens entre les deux, Ben Nevile rappelle combien il est important pour les directeurs de la technologie de faciliter les objectifs des deux côtés.

« Vous devez vraiment utiliser toutes vos compétences en communication pour impressionner les ingénieurs avec les priorités de l’entreprise, et expliquer aux cadres pourquoi les ingénieurs ont besoin des budgets qu’ils ont. Il s’agit de générer de la confiance. Mais je crois aussi que l’utilisation de chiffres pour expliquer le risque est un outil précieux pour quantifier des objectifs qui seraient autrement non quantifiables. »

Pourquoi vous pourriez avoir besoin de peaufiner votre approche décisionnelle

Avec des centaines de décisions à prendre concernant la dette technologique, les migrations, les remaniements et les refontes, il n’est tout simplement pas possible pour une seule équipe ou personne de superviser l’ensemble du système. La prise de décision efficace doit donc reposer sur une délégation effective au fur et à mesure de la croissance de l’entreprise.

« L’expansion est en grande partie une leçon de lâcher-prise », explique Ouwerkerk. « Chaque augmentation de la taille ou de la complexité exige que vous, en tant qu’individu, vous concentriez plus, et fassiez moins, par rapport à l’entreprise en général. »

Il admet que la prise de décision est toujours plus difficile pour les personnes qui étaient là les premières.

« Plus votre entreprise est petite, plus vous assumez de rôles. Cependant, une fois que vous commencez à prendre de l’expansion, vous devez commencer à déléguer des projets. C’est un défi humain – et sans doute le plus grand que j’ai connu dans la croissance d’une entreprise. »

Faire face aux changements de culture et de valeurs

Il est inévitable que les valeurs établies par une entreprise en démarrage changent et évoluent au fur et à mesure de sa croissance – que ce soit en raison de l’augmentation du nombre de voix ou d’une réalité de marché différente.

Bien que ce processus doive être organique et collaboratif jusqu’à un certain point, Ouwerkerk pense que le changement doit être une décision du haut vers le bas puisque les valeurs de l’entreprise sont le moteur de son succès.

« Quand on est petit, la culture est presque implicite et la structure de travail organique, car tout le monde se connaît. »

Cependant, au fur et à mesure que vous effectuez votre expansion – surtout si elle est rapide – il y aura plus de relations, parfois à distance, et cet équilibre sera rompu.

« La culture d’origine peut continuer à évoluer organiquement, mais elle commence aussi à prendre la forme de multiples microcultures qui ne sont pas nécessairement alignées les unes avec les autres ou avec l’entreprise dans son ensemble. Nous sommes en train de réévaluer et d’affiner notre propre mission, et cela signifie que nous déterminons également le type de culture dont nous avons besoin pour la soutenir. »

Établir des rôles spécialisés et de nouveaux parcours de carrière

Dans le cadre de votre culture changeante, les décisions concernant les rôles spécialisés sont un autre obstacle auquel vous serez probablement confrontés lorsque vous passerez de la phase de démarrage à la phase d’expansion.

« Une chose qui m’a aidé à passer d’un environnement à prédominance généraliste à un environnement plus spécialisé », observe Nevile, « c’est d’aborder chaque décision d’embauche avec une image claire de la place de cette personne sur l’échiquier de l’entreprise. »

Idéalement, ajoute-t-il, vous devriez résister à l’embauche de spécialistes aussi longtemps que possible. « Attendre d’avoir un problème vraiment spécifique à régler vous permettra de rester flexible plus longtemps, et de vous adapter plus facilement aux besoins de votre entreprise. »

Quelle que soit la composition de votre personnel à l’heure actuelle, chaque organisation doit, à un moment ou à un autre, se pencher sur les cheminements et développements de carrière. Et selon Karine Roy et Josée Desjeans, cela signifie qu’il faut aller au-delà des titres de poste et des évaluations de rendement pour discuter des intérêts individuels et offrir des possibilités d’apprentissage.

« Même la plus grande organisation doit continuer à redéfinir les cheminements de carrière et à établir de nouveaux rôles professionnels – surtout à mesure que la technologie progresse », précise Mme Desjeans. « Nous offrons des possibilités de formation et des ressources d’autoapprentissage spécifiquement pour que les employés qui souhaitent élargir leurs rôles puissent découvrir où leurs intérêts s’harmonisent le mieux avec l’entreprise. »

Points importants à retenir :

• • Il n’y a pas d’approche unique lorsqu’il s’agit de la conception optimale pour une jeune entreprise en expansion. Au contraire, le fait d’accepter le changement comme étant à la fois nécessaire et inévitable vous aidera à naviguer avec succès dans la décentralisation du contrôle.
  • Des mesures de rendement efficaces, une communication claire sur les objectifs évolutifs de l’entreprise et une délégation continue des responsabilités décisionnelles sont les caractéristiques d’une croissance réussie.
  • Attendez-vous à ce que les valeurs, la culture et les rôles de l’entreprise changent au fur et à mesure que vous évoluez. En demeurant flexible à chaque nouvelle phase de croissance, vous pourrez établir des plans de carrière pour vos employés, en fonction d’un développement à la fois général et spécialisé.

Conseil d’expert : Alexis Smirnov recommande fortement de lire An Elegant Puzzle: Systems of Engineering Management de Will Larson pour plus de renseignements pratiques sur des sujets comme ceux-ci.