Préparer une analyse de rentabilité sur le bien-être du personnel

Selon Gallup, quand le bien-être n’est pas au rendez-vous en milieu de travail, cela coûte en moyenne 20 millions de dollars en occasions perdues aux entreprises. Et c’est sans compter qu’à l’échelle mondiale, l’épuisement professionnel entraîne des coûts faramineux de 322 milliards de dollars en perte de productivité.

Non seulement les coûts quantifiables liés au bien-être des employés sont inquiétants pour les chefs d’entreprise, mais le fait que le bien-être soit négligé est frustrant pour les employés eux-mêmes : en effet, 89 % croient que les milieux de travail devraient soutenir le bien-être du personnel, mais plus de la moitié affirment que leur employeur ne le fait pas. En outre, 62 % doivent attendre quatre jours (voire plus) avant de pouvoir consulter un médecin de famille, un délai qui nuit encore plus à leur bien-être et à leur rendement au travail.

D’un point de vue organisationnel et interpersonnel, un programme de bien-être holistique peut :

• accroître la satisfaction à l’égard de l’emploi;
• faire sentir aux équipes qu’on les soutient;
• améliorer la culture d’entreprise;
• réduire l’absentéisme;
• augmenter la productivité.

Pourquoi est-il si difficile de préparer une analyse de rentabilité sur le bien-être du personnel?

Malgré les preuves évidentes de l’importance du bien-être du personnel pour la réussite d’une entreprise, les leaders en RH ont souvent du mal à convaincre la haute direction d’en faire une priorité, et ce, pour diverses raisons.

Manque de budget : Les programmes de bien-être peuvent coûter cher et, quand vient le temps d’investir dans ceux-ci, 70 % des leaders en RH font face à des contraintes financières. Ces initiatives peuvent rivaliser avec les investissements dans les opérations, le marketing ou la technologie, qui peuvent sembler contribuer plus directement au succès de l’entreprise. En outre, de nombreux programmes de bien-être sont assortis de coûts élevés pour la mise en œuvre, l’intégration et le maintien de l’engagement.

Manque d’influence : La culture fait en sorte que la plupart des décideurs privilégient les questions relatives aux affaires, comme la satisfaction de la clientèle, l’innovation et les finances (99 %), plutôt que les questions de ressources humaines, comme le recrutement, la fidélisation et l’engagement du personnel (88 %), et ce, même s’il s’agit d’enjeux étroitement liés. Le manque d’influence y est pour beaucoup. Le fait que plusieurs parties prenantes (haute direction, service des finances) prennent part aux décisions sur les avantages sociaux peut affaiblir la capacité d’un service à faire valoir ses arguments.

Manque de données probantes : Parmi les leaders en RH, 65 % trouvent difficile de mesurer le RCI des programmes de bien-être du personnel. Contrairement aux investissements d’entreprise réguliers, dont le rendement financier est clair, l’incidence à long terme des programmes de bien-être du personnel (amélioration de la productivité, réduction de l’absentéisme) peut être complexe à mesurer.

Commencez à préparer votre analyse de rentabilité

Définissez les objectifs de l’entreprise

Avant de mobiliser les parties prenantes, décrivez clairement comment le bien-être du personnel concorde avec les objectifs de votre entreprise et ce que vous cherchez à réaliser. Pour ce faire, réfléchissez aux éléments suivants.

• Résultats attendus : Réfléchissez aux mesures précises du bien-être sur lesquelles vous vous concentrerez (réduction du taux d’absentéisme, amélioration de l’engagement des employés, diminution des coûts liés aux soins de santé).
• Public cible : Tenez compte des besoins et des préférences des différents groupes d’employés, comme les équipes de première ligne, les gens en télétravail ou les personnes qui ont des problèmes de santé particuliers.
• Délai : Tenez compte du délai prévu pour la mise en œuvre de vos initiatives de bien-être et pour l’atteinte des résultats souhaités.

Une fois que vous aurez répondu à ces questions, définissez des objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels). En voici quelques exemples.

• Réduire de [dollars] les coûts liés aux arrêts de travail pour des raisons de santé mentale en [délai] en mettant en place un programme de gestion du stress.
• Augmenter le taux d’utilisation des avantages sociaux de [pourcentage] en [délai] en y ajoutant l’accès à des conseils financiers, à du contenu sur la mise en forme et à du soutien en santé mentale
• Réduire l’absentéisme de [pourcentage] en [délai] en donnant accès à des soins de santé mentale personnalisés.

Recueillez des données 

Une partie essentielle de la réalisation d’une analyse de rentabilité consiste à recueillir des données quantitatives et qualitatives pour appuyer vos objectifs.

En voici quelques exemples.

Données quantitatives

• Taux de roulement du personnel
• Taux d’absentéisme
• Mesures de productivité (p. ex. taux d’achèvement des tâches)
• Coûts liés aux soins de santé
• Niveau d’engagement et de satisfaction
• Données d’évaluation du rendement

Données qualitatives

• Rétroaction des membres du personnel
• Observations des gestionnaires
• Évaluation de la culture d’entreprise

Effectuez des analyses comparatives 

Ensuite, comparez les initiatives de bien-être organisationnel et les résultats en la matière aux pratiques gagnantes et aux points de référence du secteur.

Si possible, comparez les mesures de bien-être du personnel à celles d’organisations semblables du point de vue de la taille, du secteur ou des données démographiques. Vous pourrez ainsi obtenir des renseignements pertinents pour le contexte, ce qui vous aidera à confirmer la nécessité d’investir dans des initiatives de bien-être en vous comparant à la concurrence.

Ensuite, cernez les points à améliorer et démontrez le potentiel rendement du capital investi (réduction des coûts liés aux soins de santé, augmentation de la productivité, etc.).

Procédez à une analyse financière

Une analyse coûts-avantages vous permet d’estimer l’incidence financière qu’aura la mise en œuvre de programmes de bien-être, en accordant une importance particulière aux coûts de mise en œuvre et aux économies.

Coûts de mise en œuvre : Tenez compte des coûts liés au lancement et à l’exécution des programmes (communication, promotion, mise en place initiale) ainsi que des dépenses opérationnelles relatives à l’administration et au maintien des programmes.

Estimation des économies potentielles : Déterminez comment l’amélioration du bien-être peut entraîner une réduction des coûts liés aux soins de santé, du taux de roulement, de l’absentéisme et de la perte de productivité.

Recueillez des études de cas et des témoignages

Une fois toutes vos données compilées, rendez votre analyse de rentabilité plus concrète au moyen d’exemples et d’histoires vécues. Un moyen facile d’y arriver est de parcourir les études de cas ou témoignages d’autres organisations pour savoir comment gagner en crédibilité.

Tenez compte des avantages à long terme

Bien sûr, la réduction des coûts liés aux soins de santé et les autres avantages à court terme d’investir dans le bien-être du personnel sont importants, mais les avantages à long terme le sont tout autant.

Engagement du personnel : Investir dans le bien-être peut améliorer le moral, la motivation et la fidélisation des employés. En fait, les gens qui sentent que leur employeur se préoccupe de leur bien-être sont trois fois plus susceptibles d’avoir leur travail à cœur.

Fidélisation du personnel : Les gens qui croient fermement que leur employeur se préoccupe véritablement de leur bien-être ont 69 % moins tendance à chercher activement un nouvel emploi. Et les employeurs qui mettent en place une culture axée sur la santé voient leur taux de roulement diminuer de 11 %.

Productivité et absentéisme : Les personnes qui se sentent soutenues au travail sont 71 % moins susceptibles de vivre de l’épuisement professionnel. Il en résulte une hausse de la productivité et une réduction de l’absentéisme causé par le stress.

Réputation de l’employeur : Une marque employeur positive améliore le moral et renforce les relations avec la clientèle. En outre, cela permet d’attirer les meilleurs talents. En effet, les personnes qui sentent que leur employeur se préoccupe de leur bien-être sont cinq fois plus susceptibles de faire valoir leur entreprise comme un excellent milieu de travail.

Mobilisez les parties prenantes

Prochaine étape : discutez avec les principales parties prenantes (notamment les cadres supérieurs, les équipes des finances et les chefs de service) pour connaître leurs priorités et leurs préoccupations. 

Personnalisez votre analyse de rentabilité pour qu’elle réponde à leurs besoins et à leurs objectifs précis et souligne comment le bien-être du personnel peut contribuer à la réussite globale de l’entreprise, données probantes à l’appui.

Définissez des mesures et recueillez des données

Pour que votre initiative inspire confiance, dressez un plan pour mesurer et évaluer l’incidence des initiatives de bien-être au fil du temps. Faites équipe avec un fournisseur de soins de santé et de bien-être qui vous aidera à faire le suivi de l’engagement à l’égard du programme et de l’utilisation qui en est faite; les renseignements obtenus vous permettront de prendre des décisions éclairées pour votre effectif.

À long terme, établissez des mesures clés pour faire le suivi des progrès. De cette façon, vous pourrez montrer le rendement du capital investi, ce qui incitera tout le monde à rendre des comptes et favorisera l’amélioration continue. Voici quelques exemples de mesures :

• Taux d’absentéisme
• Taux de roulement
• Coûts liés aux soins de santé (p. ex. réclamations médicales, primes d’assurance)
• Mesures de productivité (p. ex. rendement par membre du personnel, rendement des ventes)
• Satisfaction des employés à l’égard des programmes de bien-être (mesurée au moyen de sondages de rétroaction)

N’oubliez pas d’analyser fréquemment les données recueillies pour faire le suivi des progrès, dégager des tendances, évaluer l’efficacité des initiatives de bien-être et communiquer les principales constatations aux parties prenantes concernées.

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